+7 (929) 929 01 40trener@annabocharova.ru
Отправить запрос

Власть монополизма

Монополия по своему определению – это ситуация, при которой кто-либо имеет привилегированное положение по отношению к остальным, либо владеет чем-либо ценным единолично. В случае с компанией это понятие, как правило, означает, что кто-то из сотрудников владеет либо необходимой для бизнеса информацией, либо критически ценными навыками и способностями.

Приведу примеры такого монополизма: главный инженер, работающий в производственной компании и имеющий ряд патентов, лежащих в основе существенной части ее доходов; начальник отдела продаж, который трудится на своем месте уже десять лет и полностью сосредоточил в своих руках (особенно на фоне того, что за это время отдел продаж полностью обновился уже несколько раз) всю информацию по клиентам и все связи с ними; сотрудник внешнеэкономического отдела, владеющий английским и китайским языком и полностью сконцентрировавший в своих руках все контакты и взаимоотношения с поставщиками, и тому подобные ситуации.

Полагаю, что для многих, читающих это, в таких примерах нет ничего необычного. Совсем наоборот – это, скорее, часто встречающаяся ситуация. Более того, в некоторых компаниях таких сотрудников, практически незаменимых и полностью контролирующих ту или иную важную часть бизнеса, бывает и по несколько человек.

Что в этом такого? В чем здесь проблема? А проблема вот в чем: вы не контролируете ту сферу, которой профессионально занимается такого рода человек, и поэтому, вы, на самом деле, не контролируете его. В действительности, вы не сможете себе позволить его уволить, не сможете без риска для себя понизить ему зарплату вместе со всеми остальными сотрудниками на фоне спада в вашей отрасли, даже не сможете отказать ему в повышении его дохода, если он обратится к вам с такой просьбой (особенно с настойчивой «просьбой», с намеком). И вам повезло, если этот человек слабоволен или эмоционально привязан к своей работе.

А что произойдет, если его перекупят ваши конкуренты или он решит, что он вам нужнее, чем вы ему и откроет свою компанию, став вашим конкурентом? Это может породить большие проблемы для вас, в некоторых случаях – фатальные.

Что делать, если в вашей компании есть сотрудники, которые имеют такого рода монопольное положение в какой-либо значимой сфере бизнеса?

Прежде всего, необходимо понять, что для компании, которая находится в стадии стартапа, развития на начальном этапе, такая ситуация является нормальной. Но временно нормальной. Если же ваш бизнес уже относительно стабилен, то необходимо начать предпринимать «антитрестовские», антимонопольные действия по снятию или, по крайней мере, снижению, возможности осуществления описанных выше угроз.

Наемному руководителю, управляющему бизнесом, по отношению к сотрудникам, владеющим ценными навыками или информацией монопольно, нужно:

- внедрять «помошников» и заместителей - то есть людей, в чью задачу официально входит помощь ключевым сотрудникам во всех аспектах их работы, а неофициально – дублирование их функций и получение той же информации, что и они;

- осуществлять тотальный контроль за всей проходящей через них информацией – через продуманную систему отчетов, которая должна охватывать все существенные моменты их деятельности, все контакты и любую важную информацию коммерческого или технического характера, а также с использованием специальных компьютерных программ, позволяющих видеть, что происходит на «рабочем столе» компьютера данного сотрудникам и регулярно копировать содержимое его жесткого диска (подробнее рассмотрим это в следующем разделе);

- разработать специально для таких сотрудников систему мотивации, которая четко привязывала бы результаты их работы к финансовому результату деятельности компании, позволяя при этом, в случае успешного функционирования бизнеса (в том числе, и с помощью их, как ключевых работников, усилий), иметь им доход на уровне «выше среднего» по отношению к сложившемуся рынку труда; с одной стороны, такая система мотивации повысит вероятность того, что они не будут «смотреть по сторонам», с другой – продемонстрирует им наглядно, что быть предпринимателем (то есть, уйти и открыть свою компанию) – дело сложное и рискованное, а получать прибыль удается далеко не всегда.

Собственнику бизнеса также необходимо предпринимать аналогичные шаги, описанные выше, в том числе и по отношению к наемному менеджменту. Принцип «разделяй и властвуй» должен быть ключевым по отношению к концентрации любой информации, контактов и способностей его работников. Он должен стараться сознательно и продуманно избегать полной концентрации информации или «незаменимых» навыков, связей, информации, контактов на конкретных людях, дублировать всех значимых руководителей заместителями и помошниками. Причем, вплоть до генерального директора и миноритарных совладельцев компании, если таковые имеются и принимают в ее деятельности существенное участие. Может так произойти, что бизнес придется делить, либо торговаться по выкупу доли совладельцев, и здесь вам понадобятся «козыри в рукаве» или, хотя бы, страховка в виде этих самых «дублеров».

В некоторых случаях полностью «обезвредить» сотрудника, имеющего то или иное «монопольное» положение невозможно. В этом случае вам может помочь либо та самая система мотивации от прибыли компании, которую я описала выше, либо необходимо задуматься о той или иной форме партнерства с таким работником.

Причем, учитывая относительную непопулярность среди основной части российских предпринимателей такого рода решений, подчеркиваю – задумываться об этом надо до того, как начнутся какие-либо проблемы, связанные с монополизмом того или иного сотрудника. Не можете изменить его монопольное положение – изменяйте свои взаимоотношения с ним. Только незрелый или переоценивающий свои силы человек может верить в то, что он ни от кого не зависит - мы все зависим от кого-то. Но предпринимательство – это, в том числе, искусство управления взаимозависимостями людей, включая ваши собственные. Управления, а не игнорирования их очевидного наличия.

Формы партнерства с ключевыми сотрудниками известны. Наиболее часто встречаются две из них – предоставление некоторой официальной доли в компании (то есть, сотрудник фактически становится совладельцем, акционером, внося в капитал компании не деньги, а свои уникальные знания и навыки) или работа с сотрудником как с индивидуальным предпринимателем, оказывающим компании те или иные услуги (например, управления, либо осуществления внешнеэкономических операций, либо инженерных разработок и так далее). У обеих форм есть свои различные плюсы и минусы, которые большинству предпринимателей известны, а их рассмотрение скорее относится к юридической или финансовой сфере, чем к теме данной книги.

В качестве примера здесь было бы уместно привести одну из моих компаний-клиентов, которая занималась поставками запасных частей для железнодорожного подвижного состава государственным и частным предприятиям, владеющим железнодорожным транспортом. Менеджеры данной компании самостоятельно занимались как закупкой, так и продажей товара, фактически выступая «волками в овечьей шкуре» - предпринимателями в роли наемных работников. Причем, как правило, сделки осуществлялись на деньги клиента. Собственник компании платил менеджерам щедрые комиссионные – их доход составлял до пятисот тысяч рублей в месяц, а иногда и более.

Естественно, что люди, работающие на таком специфическом и узком рынке, концентрирующие на себе все контакты, самостоятельно «сшивающие» все части сделки, фактически, не нуждающиеся в оборотном капитале и зарабатывающие больше, чем многие полностью самостоятельные предприниматели, хорошо понимали свое положение и чувствовали себя довольно независимо.

Собственник компании, будучи человеком состоятельным и мыслящим другими жизненными категориями, однако, этот факт периодически игнорировал, несмотря на мои многократные споры с ним по этому поводу. Время от времени, особенно во времена спадов в отрасли, он довольно жестко отчитывал менеджеров (большинству из которых, к слову, было от тридцати до сорока пяти лет, то есть они были взрослыми состоявшимися людьми), лишал их части заработанных ими комиссионных, как он считал, за их лень и недоработки (хотя они уже давно разбирались в этом бизнесе лучше, чем он сам), отбирал их старых клиентов и пытался передавать их другим менеджерам и так далее.

В итоге, только за те два года, в течение которых я сотрудничала с этой компанией, из нее ушли трое самых старых и опытных менеджеров, которые основали три независимых компании, ставших конкурентами по отношению к моему клиенту. Более того, еще через два года после того, как я уже прекратила сотрудничество с описываемой компанией, ко мне «по старой памяти» обратился за консультацией один из этих самых «отколовшихся» менеджеров – теперь уже в качестве владельца довольно успешной компании на том же рынке. От него я узнала, что старая компания обанкротилась, а две из трех «отколовшихся» компаний пережили «материнскую» компанию и продолжают успешно вести бизнес до сих пор.

 




Все права защищены.
© 2010-2011 «Бизнес-тренер Анна Бочарова»
г.Ростов-на-Дону.
Дизайн и создание сайта - Idea !